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Etude de cas

Ce que vous pouvez apprendre du musée de l’échec

8 Minutes de lecture

Vous pouvez apprendre beaucoup des témoignages de start-ups et de campagnes de marque réussies. Il n’y a pas grand-chose à ajouter, si ce n’est d’être d’accord avec cette affirmation. Cependant, les erreurs commises dans le passé peuvent vous apporter les enseignements les plus intelligents. Surtout si ce sont des personnes qui ont réussi qui ont commis ces erreurs. Les personnes à succès que vous admirez déjà. Ceux qui ont réussi après ces erreurs. C’est là qu’entre en jeu un lieu étonnant, dont vous n’avez peut-être jamais entendu parler. Il est situé en Suède et s’appelle prophétiquement “le musée de l’échec”. Et non, je ne fais pas métaphoriquement allusion à Ikea.

Vous pouvez penser, “Ok, ça a l’air intéressant. Il s’agirait d’histoires de start-ups ratées avec des idées bizarres et farfelues qui ne sont pas pertinentes pour la plupart des gens”. Et vous auriez tort. Il s’agit de grandes marques mondiales comme Apple, McDonald’s et Nike. Eh bien, vous n’avez pas tout à fait tort. Ces marques ont fabriqué des produits bizarres.

Alors, accrochez-vous, ça va être un voyage dans le passé absurde.

Ketchup coloré Heinz

C’est la réponse à la question “Je me demande ce qui se passe si on change le goût du ketchup ?”. Une question que personne ne se posait.

Heinz a décidé de faire connaître cette réponse au monde entier et a lancé en 2000 le Heinz EZ Squirt de couleur “Vert éclatant”. À l’origine, il s’agissait d’une stratégie promotionnelle pour le prochain film Shrek, avec l’intention d’inciter les enfants et leurs mères à prendre le train en marche. Il a ensuite pris des teintes folles allant du violet au rose en passant par le bleu, vous savez, les couleurs que l’on n’associe pas au ketchup. Il a temporairement permis à Heinz d’augmenter sa part de marché, mais il a finalement été abandonné en 2006.

Qu’est-ce qui n’a pas marché ?

  • Timing : Le produit était centré sur la sortie de Shrek et a créé un buzz avec une augmentation des ventes car il s’agissait d’un personnage très apprécié des enfants. Cependant, les enfants sont connus pour leur courte durée d’attention et le produit a perdu de sa ferveur avec le temps. La construction d’une marque n’est pas durable avec de simples modes.
  • Extensions de produits : On aurait pu s’attendre à ce que Heinz propose différents parfums après l’augmentation des ventes, non ? Cependant, il leur a fallu deux ans pour lancer les autres couleurs.
  • Objectif du produit : les couleurs initiales du ketchup Heinz étaient le rouge et le vert. La conclusion logique des consommateurs était qu’il était fait à partir de tomates rouges et vertes. Ce qui était vrai pour le rouge, mais loin de la réalité pour le vert. La plus grande partie était constituée de colorants alimentaires et d’autres ingrédients destinés à donner une teinte verte au produit fini. C’était le processus pour tous les autres ketchups roses, bleus et violets scandaleux. Si tant est qu’on puisse encore l’appeler “ketchup”. Le résultat ? Une suspicion croissante aux yeux des parents quant aux valeurs nutritionnelles de ces nouveaux produits et un déclin de l’assurance de la marque.

La solution alternative :

En supposant que les recherches effectuées par l’équipe de la marque soient exactes et qu’il soit judicieux de lancer cette nouvelle variété de produit, l’approche aurait dû être à plus long terme et ne pas se concentrer uniquement sur la promotion d’un film.

Un lancement plus rapide des autres variantes de ketchup avec une assurance de contenu nutritionnel explicite est une telle approche. Par exemple, le ketchup à la myrtille ou à l’orange. Cela aurait au moins essayé de changer le comportement des consommateurs envers une catégorie de produits fade et statique, en suscitant l’intérêt des consommateurs.

Téléphone ESPN

On dit que c’est le produit que Steve Jobs a qualifié de “l’idée la plus stupide que j’aie jamais entendue”.

Nous sommes en 2006. ESPN lance un nouveau téléphone qui peut être utilisé exclusivement par les fanatiques de sport pour obtenir les dernières mises à jour des scores et accéder à une variété de fonctionnalités qu’ESPN voulait mettre à la portée du grand public.

Sauf que la classification des ” masses ” était quelque peu différente pour l’entreprise. Le téléphone était proposé à un prix de 300 dollars pour le matériel et un abonnement mensuel supplémentaire de 65 à 225 dollars pour le contenu. Il n’est pas étonnant que même le président d’ESPN, Steve Bornstein, qualifie aujourd’hui cette idée de stupide.

Qu’est-ce qui n’a pas marché ?

  • Compatibilité avec le consommateur : C’était l’époque où les gens n’étaient pas habitués aux smartphones et la facilité d’utilisation est une question à se poser pour les consommateurs. Bien que le besoin ait pu être évident, l’élément de désir est discutable.
  • Prix, prix, prix : Le point évident. Le prix était beaucoup trop déraisonnable pour le public cible. Même le plus enthousiaste des sportifs aurait du mal à débourser autant d’argent pour un abonnement sportif.

L’alternative :

Devinez ce qui s’est passé l’année suivante, en 2007 ?

Oui, l’iPhone est sorti et a révolutionné le secteur des smartphones. D’autre part, le téléphone ESPN a été abandonné à la fin de 2006. Comprendre les besoins des consommateurs et y répondre avec soin est la clé. La création d’un écosystème fonctionnel et utile a permis à Apple de se différencier, avec un positionnement impeccable du produit.

Arch Deluxe :

L’erreur la plus coûteuse jamais commise par McDonald’s, avec des dépenses publicitaires de près de 200 millions de dollars, était l’Arch Deluxe, un hamburger pour “adultes”. Créé par un chef de cuisine raffiné du nom d’Andrew Selvaggi, il était composé de laitue croquante, de sauce moutarde-mayo, de bacon poivré, de tomate et de bœuf sur un petit pain de pommes de terre de type boulangerie.

Il était censé cibler des consommateurs plus sophistiqués, soucieux de leur alimentation, et sa campagne de marketing montrait des enfants ignorant le burger parce que son goût était destiné aux adultes. Il était également vendu à un prix plus élevé et a finalement été abandonné en 2000, quatre ans après ses débuts. Il n’est pas surprenant que l’accueil réservé à ce burger ait été pour le moins fade.

Qu’est-ce qui a mal tourné ?

  • Intérêts des consommateurs : Les clients de McDonald’s se soucient-ils vraiment de la sophistication qui lui est associée ? Il s’agit plutôt de la simplicité de la nourriture et de la commodité avec laquelle elle peut être consommée. L’ensemble du concept de restauration rapide repose sur cet aspect et tenter de communiquer un ciblage différent s’est heurté aux intérêts de la base de consommateurs existante.
  • S’appuyer sur le goût : La plupart des gens ne s’intéressent pas au goût et se fient davantage à l’ambiance et à la convivialité de la marque McDonald’s. C’est pourquoi la publicité sur le facteur du goût est tombée sur des années sourdes et a conduit à l’échec lamentable.
  • Confusion dans la communication : En dissipant le goût comme étant “pour les adultes” et en montrant des enfants dégoûtés par le burger, la marque est en quelque sorte tombée dans son propre piège. Le public principal étant les enfants et les parents, il y a eu confusion quant à savoir si le produit était même destiné à ce public.

L’alternative :

Une stratégie marketing différente pour le burger aurait été une meilleure approche. En supposant que les recherches étaient exactes et qu’il y avait une demande de McDonald’s de la part d’un public plus conscient de son alimentation, un plan plus efficace aurait été de miser sur l’élément nostalgique de la marque.

Comme l’a prouvé la campagne “I’m lovin’ it”, les gens aiment leur enfance et les produits qui y sont associés. L’appui d’une célébrité pour le nouveau hamburger avec un élément nostalgique autour du fitness ou du jeu aurait pu être plus efficace pour la marque.

Console Pippin d’Apple

Le plus grand géant technologique actuel a tenté de s’aventurer dans l’industrie florissante des jeux vidéo dans les années 1990 et l’échec a été si rapide que la plupart des gens ne s’en souviennent pas. C’était l’époque où Apple avait besoin du retour de Steve Jobs et s’aventurait dans tous les secteurs d’activité qu’elle voyait.

Elle est entrée sur le marché des consoles qui était le plus important dans l’industrie du jeu vidéo, mais le marché était déjà saturé par les Sony et les Nintendos. Apple a essayé de se faire une place, mais son produit ne correspondait pas aux spécifications des concurrents et était construit sur l’ancien Mac OS, avec un prix de vente de 599 $ en 1996.

Le produit a été de courte durée, avec seulement 42 000 unités vendues au cours de sa première année, alors que Nintendo en a vendu 300 000 le premier jour.

Qu’est-ce qui a mal tourné ?

  • L’adéquation produit-marché : Le Pippin a été construit sur une technologie qui était mal adaptée à l’époque. Si l’architecture du produit ressemblait aux Mac, ses processeurs étaient dépassés par rapport à la concurrence.
  • Prix : Comme c’est la tendance avec les produits Apple, la console était trop chère pour l’époque. Il aurait été logique que les fonctionnalités offertes valent ce prix élevé.
  • Compatibilité : La console avait beaucoup de potentiel, avec des protections régionales sur ses logiciels afin que les jeux d’autres pays puissent être joués sur la console. Cependant, les jeux compatibles étaient limités et n’étaient pas aussi passionnants que ceux joués sur les PlayStation et les Nintendo.

L’alternative :

La boule de commande située au centre de la console était une caractéristique étrange que l’on n’avait jamais vue auparavant, mais elle constituait une façon unique de basculer. La stratégie aurait pu consister à augmenter le nombre de cas d’utilisation de la console.

La première préoccupation aurait dû être d’augmenter l’offre de logiciels de jeux compatibles sur la console. Si cela n’est pas réalisable, comme ce fut le cas, l’alternative aurait pu être d’augmenter les cas d’utilisation. Lorsque Apple a vu que le Pippin ne fonctionnait pas bien, il a été complètement mis au placard, mais il a trouvé des utilisations dans les hôpitaux en Europe et comme boîtier d’accès au câble pour accéder aux informations numériques.

Nike Magneto ( Musée de l’échec )

Le secteur des lunettes est depuis longtemps un secteur qui innove constamment et tente de révolutionner le monde. Nike a décidé de s’imposer ici aussi et de réinventer ce marché. Cependant, la puissance mondiale a commis une erreur : elle a trop misé sur les aimants.

musée de l'échec nike

Les Nike Magneto ont été conçues de telle manière que la partie des lunettes qui passe au-dessus des oreilles – les branches – a été retirée. Les utilisateurs devaient donc placer des aimants sur leur visage pour permettre aux lunettes de rester fixes. L’idée était de faire en sorte que les athlètes et les sportifs évitent les lunettes encombrantes et de créer un nouveau marché pour les lunettes intelligentes.

Qu’est-ce qui a mal tourné ?

  • Excentrique ou convivial : C’était une idée excentrique ? Sans aucun doute. Mais dans quelle mesure était-elle utilisable ? Réduire la charge des athlètes en leur fournissant une solution plus élégante et plus “moderne” peut sembler convaincant, mais cette idée était tout simplement trop peu pratique pour être adoptée.
  • Une solution réelle : Il est important pour les marques de comprendre pourquoi les consommateurs achètent en premier lieu. Tout dépend du problème que le produit résout. Dans ce cas, la réponse à la question “Les consommateurs trouvent-ils fastidieuse la conception des lunettes disponibles à l’heure actuelle ?” était cruciale. Résoudre le problème réel aurait conduit à de meilleurs résultats.

L’alternative :

La voie de la technologie aurait pu être plus prometteuse pour Nike. Au lieu d’obliger les consommateurs à s’équiper d’aimants, il aurait été préférable d’ajouter des avantages au produit lui-même. C’est ce que Google a fini par faire en lançant les Google Glass.

Si l’on veut vraiment réinventer une industrie existante, la seule façon de le faire est de trouver les points sensibles des consommateurs et d’y apporter une solution, et non de se contenter de chercher des idées uniques. Oui, il est utile que les idées soient uniques, mais leur caractère pratique et leur facilité d’utilisation doivent être testés.

C’est ici que cet article se serait terminé si ce produit n’avait pas été si fou qu’il fallait le mentionner.

Alors voilà, le produit bonus.

Préservatif à pulvériser

Il ne s’agit pas de la blague du poisson d’avril que Durex a affichée en 2021, mais d’un produit très sérieux créé en 2006 par un entrepreneur allemand nommé Jan Vinzenz Krause.

Et oui, il s’agit d’une bombe aérosol qui fournit une couche liquide de latex disponible pour toutes les tailles. De loin le candidat le plus méritant parmi tous les produits du Musée de l’Échec.

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